Construir equipos es fácil para muchos, gestionarlos es otra historia

Para cuantificar ciertos aspectos de la gestión y el desempeño de los equipos de trabajo podemos usar KPI, conocido también como indicador clave o medidor de desempeño o indicador clave de rendimiento, que, en definitiva, es una medida del nivel del rendimiento de un proceso (el valor del indicador está directamente relacionado con un objetivo fijado previamente y normalmente se expresa en valores porcentuales).

Pero, ¿cómo medimos el nivel de compromiso al interior del equipo? ¿todos son productivos? ¿eficientes? ¿eficaces? ¿están alineados con los objetivos de la empresa o los del proyecto en el que trabajan? ¿es el líder constructivo? ¿hace rotar el liderazgo? ¿impone su punto de vista o propicia la participación? ¿trabaja a la par con sus colaboradores? ¿cuánto influyen el ego y la agenda personal de cada miembro en el desempeño del equipo?

Y comienzan las dificultades. Y la búsqueda de soluciones, siempre mirando hacia afuera. Acostumbrados a adoptar (sin siquiera adaptar) modelos foráneos, vemos cómo las iniciativas se derrumban una tras otra.

¡A saltar y brincar porque en las actividades «outdoor» encontraremos la solución! Resulta que la inversión se transforma en un gasto porque el retorno es bajo y el efecto inicial no perdura, porque una cosa es la adrenalina que genera la actividad física y otra cosa es el espacio físico donde nos desempeñamos laboralmente. Las experiencias no son comparables, ni extrapolables.

¿Culpables? La cultura, el lugar donde nació, «otro», alguien, cualquiera, etcétera. Da lo mismo, no resultó.

Hace poco en un viaje entre Puerto Varas y Puerto Montt (en la región de Los Lagos) conversando sobre la falta de liderazgo, el conductor me comentaba que en una empresa en la que trabajó anteriormente, ese problema no existía porque «los jefes nos enseñaban a ser líderes, a dirigir». Esa empresa se caracterizaba por traspasar conocimiento, por hacer inducción a sus colaboradores no solo cuando ingresaban a la empresa, sino cuando ascendían. Hoy, el rumbo es distinto, contratan capacitaciones. Y hay problemas.

Esa conversación, con un hombre de esfuerzo, me reafirmó la convicción de que usted, mejor que nadie, sabe lo que su empresa necesita, lo que sus colaboradores necesitan.

El modelo de coaching integral (un modelo de modelos pues incluye al sistémico, ontológico, neurolingüístico, entre otros), basado en el coaching tradicional, cree a pies juntillas que la única solución válida es la del cliente, o sea, usted.

¿Qué hacemos nosotros, los coaches? Sacar a flote esa solución preguntando. Las respuestas a esas preguntas, sus respuestas, le permitirán definir un curso de acción para avanzar desde el estado actual, casi siempre incómodo, al estado deseado. ¿Los resultados? Muchas veces mayores que las expectativas.

Sin título

Recuerde: quien trabaja, quien ejecuta el plan de acción, es usted. El coach pregunta. ¿El coach le indica tareas o le dice qué hacer? Busque a otro.

OJO: Si contrata coaching, el proceso no debe ser mayor a diez semanas (diez sesiones). No menos, no más. Es un proceso, por lo tanto hay que respetar los tiempos. ¿Necesita más sesiones? Busque un terapeuta, coaching NO ES terapia.

*Fuente de la foto destacada: Negocios.uncomo.com