El escenario global que vivimos marcado por la pandemia ha afectado todos los dominios de la vida y las múltiples industrias no han escapado a ello. En particular para el sector acuícola, se ha estimado una contracción de un 12% de la demanda y un descenso de un 13,5% en el precio por kilo de salmón, según analistas de SpareBank 1 Markets AS, proyección que ya ha mostrado sus efectos durante el primer semestre. Este contexto marca una necesidad imperiosa de adaptación del negocio cuya baja de ingresos invita inevitablemente a contraer los costos y con ello cuidar la sostenibilidad de los márgenes.
Ya habiendo implementado estas medidas, varios clientes nos comentan que han podido operar fluidamente con menores servicios. Hemos visto esta respuesta en diversos sectores cuyo precio esta mayormente fijado por el mercado y al momento de recuperar mejores condiciones comerciales, se retorna a una operación con el nivel de costos previos, lo que incluye el deseable costo de hacerlo bien, más el evitable costo del “desperdicio”, es decir, aquel asociado a actividades que no agregan valor en los procesos, perdiendo así la oportunidad de capitalizar de forma sostenible la mejora transitoriamente conquistada. Ante esto, una pregunta que nos parece central poner en la mesa como desafío organizacional hoy es: ¿Cómo hacemos que esta reacción se transforme en un lineamiento estratégico sostenible en el futuro? (para no hacer más de lo mismo).
Creemos que este contexto es la mejor oportunidad para internalizar la excelencia operacional sostenible como una ventaja estratégica, dado el sentido de urgencia y la sensibilidad transversal de los equipos respecto a su importancia, factores que resultan críticos para un cambio organizacional que busca hacer lo correcto, en forma correcta, desde la convicción y disfrute del proceso. Entonces una pregunta natural es: ¿Cómo lo hacemos?
Ante ello, con esta reflexión queremos aportar algunos lineamientos que desde nuestra experiencia resultan relevantes para llegar a puerto.
Para enmarcar nuestra mirada, queremos iniciar con un ejemplo que creemos evidencia elementos centrales para esta reflexión:
Iniciando el acompañamiento a un equipo directivo que lideraba un proyecto de mejora de productividad de la planta de la empresa, propuesto por la gerencia general, abrimos la primera reunión con la pregunta: ¿Lo consideran posible? Ante esto las respuestas automáticas y con algo de molestia surgieron de inmediato: “Es imposible”, “la capacidad de la planta ya supera por mucho para lo que fue diseñada”, “siempre pidiendo más”, no hubo una respuesta a favor del objetivo.
Como actuamos a partir de lo que creemos, desde estas interpretaciones una tentación natural pudo ser innovar, transformando el proceso completo. A poco andar en el proyecto y levantar sus indicadores productivos, vimos que no solo era posible, sino que ya lo habían hecho durante varios meses y por sobre el objetivo propuesto en la iniciativa, evidenciando el valor de hacerlo bien de forma sostenible, con las competencias presentes en el equipo y sin una inversión mayor. Este ejemplo creemos refleja de forma clara la necesidad de abordar la excelencia operacional como un proceso que requiere integrar la mirada técnica y adaptativa, desafiando paradigmas centrales para instalar con efectividad el proceso de cambio asociado (la “E” de la ecuación la excelencia operacional sostenible: un imperativo estratégico E =C x A^2).
Desde esa convicción hemos venido acompañando desde hace ocho años a empresas de diversas industrias a impulsar la excelencia operacional, a través de un método integrado que se funda en lineamientos que creemos aportan al sector acuícola especialmente en este escenario. Entre ellos queremos destacar los siguientes:
– Convicción estratégica: la excelencia operacional para una industria eminentemente productiva tiene el potencial de consolidarse como una ventaja estratégica que posibilita mayor rentabilidad e interacciones sostenibles con su entorno, poniendo en el centro a las personas y su desarrollo como base del futuro posible, esta convicción sin duda requiere vivir en la alta dirección o gerencia de la empresa como punto de partida.
– ADN Cultural: al tener un potencial de impacto estratégico, implica la necesidad central de hacerlo parte de la cultura organizacional, de la forma de ser, pensar, hacer y buscar de la empresa. Para ello es clave hacerse cargo de integrar la parte técnica del desafío: Calidad de solución (C de la ecuación) y de la parte adaptativa, que busca generar adaptabilidad y Apropiación (la A al cuadrado de la misma ecuación) en las personas sobre la excelencia. Muchas veces estas dos aristas van por carriles separados, perdiendo gran parte del potencial pues son las personas las que generan o no organizaciones que trascienden, por tanto resulta clave hacer el cambio con y desde ellos.
– La fortaleza está en los equipos: la base de la excelencia operacional sostenible está dado por el conocimiento, experiencia y potencial de los equipos que gestionan los procesos. A partir de esa convicción creemos indispensable ponerlos al centro, acompañarlos y entrenarlos para internalizar herramientas que los desarrollan profesionalmente, que les permiten trabajar más tranquilos, entusiasmados y liderar la mejora afectiva y efectiva de sus procesos. Empoderar y agilizar los procesos de toma de decisiones confiando en sus capacidades resulta un desafío adaptativo crucial para que esta fortaleza se ancle y amplifique.
– Arraigo en los procesos: vivimos un mundo marcado por el contexto VUCA (volatilidad, incertidumbre -uncertainty en inglés-, complejidad y ambigüedad de condiciones y situaciones), ante lo cual surge el desafío de potenciar la capacidad de adaptación organizacional basada mucho más en procesos y flujos que en estructuras y personas puntuales. Esto trae de la mano la necesidad de que sean los flujos de comunicación, trabajo y coordinación plasmados en criterios explícitos y compartidos en torno a los cuales viva la inteligencia del proceso que sostiene el progreso organizacional. Equipos liderando procesos que se invitan a aprender y mejorar continuamente.
– Métodos al servicio: es la naturaleza del desafío a enfrentar, que puede ser diferente en distintos procesos de la organización, el que marca la herramienta o metodología a usar y no al revés. En ese sentido vemos que puede ser tentador “casarse” con un método, en lugar de tener la plasticidad organizacional de elegir cuál es la idónea para el foco a abordar, desde un lineamiento estratégico comprometido con la mejora continua como forma de ser, pensar y hacer de la empresa.
– Aprender a aprender: Tanto el hecho de que los equipos aprendan haciendo (mejorando y logrando retorno sobre la inversión medible) como el que una organización completa vea la relevancia de “aprender a aprender” como una competencia central e imperativa para un contexto VUCA, consideramos son condimentos fundamentales para hacer este tránsito de manera exitosa. Esta invitación es un camino permanente a seguir, una forma de ser organización, más que una cima nueva a conquistar. Una organización que sabe anticipar / provocar los cambios en su entorno relevante plasmándolos en valor desde sus propias competencias, resulta altamente sostenible y atractiva para desafiar lo posible en su sector.
Hoy es un buen momento, un escenario especialmente propicio para generar un punto de inflexión sostenible, estratégicamente imperativo y con propósito para cada actor del sector acuícola, y por qué no, para establecer lineamientos compartidos que permitan enfrentar colaborativamente estos escenarios como industria.